Vender más, valer menos: el riesgo invisible de descuidar la marca

Escrito por Andrés Kattan

En 2026, la confianza volvió a quedar en el centro de la gestión empresarial. En Chile, el Estudio de Confianza 2026 de PwC Chile, Universidad Diego Portales y Achs muestra que la confianza general de los consumidores en las empresas cayó a 5,6 puntos sobre 10, desde 6,0 en 2025; además, la brecha entre lo que creen los directivos y lo que declaran los consumidores llegó a 62 puntos porcentuales: 86% de los líderes empresariales cree que los consumidores confían en las empresas, pero solo 24% de los consumidores declara hacerlo altamente. El mismo estudio muestra que 64% de los consumidores tuvo una experiencia que dañó su confianza en una empresa durante los últimos 12 meses.

El dato es incómodo porque coincide con otro fenómeno global: los CEO están bajo presión por crecer en un entorno más incierto. La 29th Global CEO Survey 2026 de PwC, basada en 4.454 CEO de 95 países y territorios, indica que solo 30% se declara confiado en el crecimiento de ingresos de su empresa para los próximos 12 meses, el nivel más bajo en cinco años. En otras palabras, 2026 junta dos fuerzas difíciles de administrar: empresas urgidas por vender más y públicos menos dispuestos a confiar por defecto.

Ahí aparece el riesgo estratégico: crecer puede convertirse en una mala noticia si el crecimiento se financia con reputación.

El caso de Nissan funciona como disparador. La automotriz ha reconocido que en Estados Unidos necesita alejarse de una percepción asociada a descuentos agresivos, ventas a rentadoras y pérdida de imagen. Su participación de mercado en ese país ronda poco más del 6%, después de haber estado cerca del 9% una década atrás, y su propio liderazgo ha vinculado el problema con una estrategia demasiado orientada a volumen. A nivel global, Nissan informó en mayo de 2026 ventas por 3,15 millones de unidades, ingresos consolidados por 12,0 billones de yenes y una pérdida neta de 533.100 millones de yenes para el año fiscal 2025; su plan Re:Nissan busca recuperar desempeño, redefinir producto y mercado, y lograr rentabilidad operativa automotriz y flujo de caja libre positivos hacia el año fiscal 2026.La lección no es automotriz. Es corporativa. Una empresa puede ganar presencia, participación y volumen, pero perder deseo, diferenciación y confianza. Puede estar más disponible, más promocionada y más visible, pero menos valorada. Puede convertirse en una opción frecuente sin ser una opción preferida.

Ese es el daño silencioso de guiarse solo por crecimiento comercial.

Durante años, muchas compañías han tratado la marca como un asunto de marketing, identidad visual o campaña. Pero en 2026 esa mirada queda corta. La marca es una promesa de valor que se confirma o se desmiente en cada experiencia: precio, producto, atención, posventa, conducta de los líderes, trato a los trabajadores, coherencia territorial, calidad de respuesta y forma de resolver problemas. Cuando esa promesa se debilita, no siempre caen las ventas de inmediato. A veces ocurre lo contrario: las ventas siguen creciendo, pero la empresa se acostumbra a depender de descuentos, promociones, conveniencia o disponibilidad.

El problema es que la conveniencia rara vez construye lealtad por sí sola. El cliente que llega solo por precio se va por precio. El consumidor que compra porque “estaba a mano” no necesariamente recomienda. El colaborador que ve que la cultura interna contradice el relato corporativo deja de creer. Y una comunidad que percibe expansión sin vínculo empieza a mirar a la empresa como un actor extractivo, no como un vecino legítimo.

El 2026 Edelman Trust Barometer Special Report: Brand Growth in an Insular World muestra que la confianza en la marca pesa tanto como la calidad y el valor en la decisión de compra: 88% considera la confianza en la marca como un criterio importante o crítico, en línea con calidad, que alcanza 89%, y valor, con 88%. El informe también concluye que los consumidores son casi dos veces más proclives a apoyar a una marca que se expande hacia nuevas audiencias cuando esa marca ya ganó confianza y relevancia.

La implicancia es directa: la marca no es un freno al crecimiento; es la condición que permite crecer sin perder legitimidad.

¿Y en Chile?

La confianza del consumidor ha mostrado alta volatilidad durante 2026. Ipsos informó que en abril el Índice de Confianza del Consumidor de Chile cayó 7,5 puntos, hasta 41,3, su peor registro en un año y medio, ubicando al país en el puesto 24 entre 30 economías medidas. Esa fragilidad crea un contexto donde cada incumplimiento pesa más. Cuando las personas sienten que una empresa prometió más de lo que entregó, el daño no queda encerrado en una transacción: puede transformarse en reclamo, conversación digital, desconfianza sectorial o pérdida de preferencia.

Por eso, crecer sin marca puede ser tan riesgoso. Porque muchas decisiones comerciales parecen razonables cuando se miran aisladas: bajar precios para ganar participación, abrir más canales, entrar a segmentos de menor margen, aumentar promociones, cerrar alianzas de distribución, automatizar atención, acelerar ventas o empujar metas comerciales más agresivas. Pero acumuladas, esas decisiones pueden modificar la percepción de la empresa. El mercado empieza a asociarla menos con calidad, propósito, innovación o confianza, y más con descuento, urgencia, masividad o indiferenciación.

El primer síntoma suele ser la dependencia del precio. Cuando la marca pierde capacidad de justificar valor, la compañía debe compensar con ofertas. La segunda señal es la inconsistencia: áreas comerciales, marketing, comunicaciones, sostenibilidad, personas y operaciones empiezan a contar historias distintas. La tercera aparece en la cultura interna: los equipos entienden que lo importante es vender, aunque la promesa corporativa diga que lo importante es cuidar, innovar, servir o construir relaciones de largo plazo.

La cuarta señal aparece cuando llega la crisis. Una empresa con capital reputacional acumulado tiene más margen para explicar, corregir y recuperar confianza. Una empresa que construyó su relación solo desde conveniencia tiene menos beneficio de la duda. En un entorno de baja confianza, la reputación funciona como reserva estratégica: no evita los problemas, pero puede reducir el costo de enfrentarlos.

Crecer desde la presión de corto plazo puede mover indicadores, pero también acumular deuda reputacional. Esa deuda no siempre aparece en el estado de resultados del trimestre. Aparece cuando cuesta subir precios. Cuando los clientes no recomiendan. Cuando los trabajadores no se sienten orgullosos. Cuando la empresa lanza una innovación y el público no le cree. Cuando una comunidad rechaza un proyecto antes de escucharlo. Cuando una crisis se amplifica porque no había confianza previa.

La comunicación estratégica tiene un rol central en esta discusión, pero no como maquillaje. Su aporte está en conectar negocio, cultura, públicos y reputación; diagnosticar percepciones; anticipar riesgos; alinear relatos internos y externos; y ayudar a que la marca sea una guía de decisiones, no solo una pieza gráfica. Esa mirada coincide con el enfoque de Extend: comunicación estratégica al servicio de la gestión, diagnóstico reputacional, cultura organizacional, relacionamiento con stakeholders y construcción de confianza como condición para la sostenibilidad de las organizaciones.

El Estudio de Confianza 2026 de PwC Chile, UDP y Achs muestra que la confianza de los colaboradores en sus propias empresas llegó a 6,5 puntos, mejor que la confianza de consumidores, pero también advierte una brecha interna: 90% de los directivos cree que los colaboradores confían en sus empresas, mientras solo 47% de los colaboradores declara hacerlo altamente. Esa distancia es clave, porque ninguna marca puede sostener hacia afuera una promesa que no logra ser creíble hacia adentro.

La conclusión es simple, pero exigente: la marca no es lo que una empresa dice cuando quiere vender. Es lo que los demás recuerdan cuando deciden si volverán a confiar.

Takeaways claves

  1. Crecer también puede destruir valorEl crecimiento comercial no siempre fortalece la marca. Si depende demasiado de descuentos, volumen o disponibilidad, puede aumentar ventas mientras erosiona diferenciación, margen y reputación.

  2. La confianza debe medirse antes de la crisisVentas, participación y conversión son indicadores necesarios, pero insuficientes. Las empresas necesitan monitorear confianza, experiencia, recomendación, orgullo interno, percepción de calidad y coherencia entre promesa y conducta.

  3. La marca se gestiona desde la operaciónNo basta una campaña atractiva. La reputación se construye en precios, canales, posventa, liderazgo, cultura, IA, atención de reclamos y relación con stakeholders. Cada decisión comercial deja una huella reputacional.

Referencias compactas con links directos

Andrés Kattan
Anterior

La trampa del “estamos todos alineados”
Siguiente

2026: El fraude aprendió a sonar normal